Decisiones en otro año complicado

Por: Teo Zorraquin – Zorraquin + Meneses y Asoc. Para arrancar En la mayoría de los países, al analizar la coyuntura en la cual se desarrollan los negocios, el título de esta nota hablaría de “UN año complicado”. En nuestro país, dada la recurrencia, debemos titular “OTRO año complicado”. Ser empresario en Argentina requiere un […]
septiembre 27, 2021

Por: Teo ZorraquinZorraquin + Meneses y Asoc.

Para arrancar

En la mayoría de los países, al analizar la coyuntura en la cual se desarrollan los negocios, el título de esta nota hablaría de “UN año complicado”. En nuestro país, dada la recurrencia, debemos titular “OTRO año complicado”.

Ser empresario en Argentina requiere un nivel de anticuerpos elevado para resistir una economía deteriorada, un marco social vergonzante, un cambio permanente de reglas de juego y un escenario político que muchas veces potencia las dificultades.

Para los que administramos empresas, las “cosas” que suceden en el entorno son una excelente coartada cuando los resultados no son buenos. “Y qué querés…con todo lo que está pasando…” es una frase que nos permite por un lado explicar el impacto de la coyuntura y, por otro lado, si queremos, nos permite esconder nuestras propias ineficiencias. O al menos restarles importancia.

“La biología apura en los negocios del agro. No hay mucho espacio para la procrastinación”

Nuestro rol como empresarios es darnos cuenta, es separar lo que depende de nosotros de lo que no depende. Y decidir. Todo el tiempo hay decisiones a tomar en escenarios de incertidumbre. Decidir con el avión en vuelo puede generar vértigo. La biología apura en los negocios del agro. No hay mucho espacio para la procrastinación. ¿Invierto o no invierto? ¿Intento crecer o hago un modelo defensivo? ¿Tomo crédito? ¿Aumento dividendos a los socios? ¿Qué nivel tecnológico aplico? Si no lo decidimos nosotros, lo decide el tiempo. Y como siempre ocurre, lo único que no se puede evitar son las consecuencias de nuestras decisiones. Por eso es tan apasionante el mundo de las empresas.

Una frase que suelo repetir en las conferencias la escuché de Fernando Oris de Roa: “Invertir en nuestro país es como el juego de saltar la soga, podés entrar o salir, pero mientras estás adentro lo único que podés hacer es saltar”. Por lo tanto, amigos lectores, asumo que ustedes son del grupo de los entrenados que saltan o quieren seguir saltando. Comparto con ustedes algunas reflexiones que espero les sean de utilidad.

Alineando expectativas

En la mayor parte de las empresas hay más de un socio y eso implica ponerse de acuerdo sobre el rumbo de la empresa. Incluso hay casos de empresas familiares que, si bien tienen un solo dueño o dueña, deben alinear expectativas con su núcleo familiar cercano o al menos compartir sus sueños y temores. Es muy recomendable hacerlo, escuchar, y luego decidir. Esto de alinear expectativas está relacionado con la visión, con definir qué rumbo queremos que siga la empresa, pero adaptado al perfil de los que deciden. Empresarios pesimistas son menos arriesgados e invierten menos que empresarios optimistas. Por eso es tan importante el grado de confianza que inspira el país, y el gobierno de turno, respecto al futuro. Porque si muchos son optimistas, el país tiene mayores oportunidades de crecer. Porque en el marco de las empresas ser optimista no debe ser una charla de café. Ser optimista debe reflejarse en hacer inversiones y asumir riesgos. El pesimismo suele ser el camino inverso.

Una pregunta que ha empezado a aparecer más seguido es… ¿Argentina ofrece un futuro posible para mi familia, para mi y para mi empresa? Una pregunta que hace unos años no era frecuente, y menos en el sector agropecuario. Nadie tiene una respuesta generalizada, pero es clave definir en cada empresa “si se va a seguir saltando o no”. Si no, la desmotivación de los socios y de las personas que trabajan en la empresa puede actuar como la profecía autocumplida de un fracaso.

Los pasos para una estrategia

En forma resumida planteo una secuencia bastante frecuente sobre los pasos para definir una estrategia.

  1. Mirar el contexto
  2. Mirar la empresa
  3. Mirar los negocios y las finanzas
  4. Mirar al empresario
  5. Definir la estrategia
  1. Mirar el contexto

Se refiere a la lectura que hace cada empresa sobre el entorno político, social y económico en el cual se van a desarrollar los negocios. Indicadores duros de la economía como la inflación, el tipo de cambio, la emisión monetaria, los cepos al dólar, las restricciones a la exportación, la presión fiscal. Indicadores sociales como la pobreza, el desempleo y el nivel educativo. Y también indicadores o mensajes que manda “la política” en su discurso (y sus acciones) para resolver los innumerables problemas que han llevado al país a una mediocridad que muchos pensamos que no merecemos. Este contexto macro, basado en datos pero también en la emocionalidad de los que reciben el mensaje, define gran parte del desarrollo en las empresas.

También es importante el contexto específico de los negocios. El precio actual y futuro de los productos que se venden, los costos de producción (insumos, arrendamientos), valor de los activos, rentabilidad esperada. Son variables que definen planteos tecnológicos, proporción de actividades y escala productiva.

Es interesante que, ante un mismo contexto, distintos empresarios toman distintas decisiones. Para algunos un marco negativo los desmotiva y para otros es un estímulo porque perciben oportunidades. Por eso siempre aparece alguien para alquilar un campo cuando otro se retira. Y está bien que así sea, ya que la percepción tiene que ver con temas tales como la personalidad, la edad, la situación financiera y la historia de la empresa. Y por supuesto, de la competitividad de cada uno.

  • Mirar la empresa

Es importante señalar una diferencia entre empresa y negocio. Las empresas hacen negocios, pero no son sus negocios. O sea que la empresa no es carne, soja o leche. Las empresas son su gente, sus valores, sus habilidades. Y con eso, hacen negocios. Las empresas competitivas pueden seguir siéndolo aunque cambien o modifiquen algunos de sus negocios.

En nuestra consultora hemos desarrollado un índice sencillo para medir la competitividad. Es para uso práctico y para poder comparar entre empresas con un mismo indicador. Se basa en calificar de 1 (malo) a 10 (excelente) a distintos indicadores, con la salvedad que no se puede usar el número 7 para calificar (para hacer más difícil la elección). Pueden responder la encuesta tanto los dueños como las personas que trabajan en la empresa. Los 10 indicadores son:

Una vez calificado cada indicador se suma el total y se divide por diez. Y ese valor da una idea del nivel de competitividad de la empresa según la siguiente escala:

  • Menos de 6: en problemas
  • De 6 a 7: buen rumbo, pero falta
  • De 7 a 8: casi competitivo
  • Más de 8: competitivo

Insisto que este es un indicador que debe servir para plantear el tema competitividad en las empresas. Para saber dónde hay margen de mejora. Y para poder hacer autocrítica si hace falta, entendiendo que si no hay competitividad interna los entornos poco propicios nos pegan más duro y los que son propicios no los podemos aprovechar tanto.

  • Mirar los negocios y las finanzas

Es clave contar con datos e información para entender si se gana o se pierde económicamente y para saber qué actividades aportan o pueden aportar más. Lo que no se mide no se mejora es una frase repetida pero real. Es necesario hacer un plan económico y un presupuesto financiero que nos permitan corregir o anticipar decisiones. No elimina el olfato o la intuición empresaria, lo potencia. Como decía Dwight Eisenhower…” Los planes no sirven para nada, pero el planeamiento es todo”. Que es como decir que si bien los planes sabemos que nunca se cumplen, el ejercicio de planificar obliga a mirar hacia adelante, alinear visiones y adelantar decisiones.

  • Mirar al empresario

Los que hacen posible que las cosas sucedan son los equipos de personas y el empresario que lidera esos equipos. Es clave entender que las decisiones son tomadas en parte con la cabeza y en parte con el estómago. Que no somos máquinas, pero nos servimos de las máquinas.

“A veces las empresas, o los empresarios, están en crisis. Pero es clave identificar si esa crisis es real (o sea si es una crisis de hoy) o si es una crisis de expectativas (hoy estoy bien pero la gran incertidumbre a futuro me mata)”

Puede ser que haya empresas donde ambos tipos de crisis coinciden, pero es importante diferenciar una de otra. Si hoy la empresa está bien, debo transmitir eso y no traer a hoy la crisis de expectativas. Para no mezclar y no tomar decisiones equivocadas. Si hoy la empresa, por ejemplo, tiene buen equipo, está equilibrada financieramente y hay buena relación entre los socios, hay que aprovecharlo. Y si el futuro me preocupa hay que gestionar esa preocupación, definir los riesgos a asumir, armar un plan o varios y no desmotivar a los equipos con temores excesivos. Por supuesto que esto es más fácil de decir que de hacer, pero identificar el tipo de crisis puede ayudar.

  • Definir la estrategia

Hay preguntas que hay que hacerse, por ejemplo:

La estrategia tiene que ver con qué negocios va a realizar la empresa, cómo los va a hacer y con quién. Y luego lo más difícil…hacerlo. No hay empresas iguales, cada una debe definir su propia estrategia de empresa y de negocios. Ahí está la magia.

Sólo a título de ejemplo menciono lo que me parece que van a hacer los agricultores, los ganaderos y tamberos en este contexto actual. No es que sepa lo que va a hacer cada uno, pero la experiencia y lo que veo me indican que estas son estrategias en marcha.

“Somos mucho más que un gobierno. Somos un país. Y la esperanza todavía late fuerte”

Reflexiones finales

Si usamos semáforos para definir la percepción de riesgo, podemos definir que el marco económico del país muestra una señal roja. El marco de los agronegocios podría definirse en amarillo como promedio de las actividades. Y la tercera pata, la que depende de nosotros, es el semáforo de la empresa. Nuestra función es lograr que sea verde, que la competitividad propia sirva para balancear los otros semáforos. De la combinación de los tres surgirá un resultado, con final abierto y signo de pregunta

Algunos puntos para resumir lo dicho hasta acá:

  • La Argentina presenta, casi siempre, contextos complicados para hacer negocios. Es una gran “coartada” para los que administramos.
  • Acá siempre hay incertidumbre. Siempre. Debemos hacerla nuestra “socia”. Quizás nuestro motor.
  • La empresa debe definir si va a “saltar” o no.
  • Si va a saltar, acomodar la empresa para ser competitiva y con indicadores razonables en los negocios.
  • Separar crisis real de crisis de expectativas

Para los que decidan que Argentina es su lugar, hay que destacar que uno de los mejores lugares para estar es en la producción de alimentos. Hay un país y un mundo que demandan lo que producimos. Tenemos el conocimiento técnico, las habilidades y el emprendedurismo suficiente. Tenemos las personas para llevar adelante los procesos. Se demostró durante la pandemia, a pesar de las acciones equivocadas del gobierno de turno que afectó la confianza y el ánimo de muchos. Pero somos mucho más que un gobierno. Somos un país. Y la esperanza todavía late fuerte.

Como dijo el poeta y ex presidente de la República Checa, Vaclav Havel, “la esperanza no es la convicción de que algo saldrá bien, sino la certeza de que algo tiene sentido. Salga como salga”.

Ojalá podamos construir esa Argentina posible con la que soñamos.

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