e campo

El empresario rural escucha cada día más intensamente hablar de la “gestión de calidad” como una receta cuasi mágica que cura todos los males del negocio. Pero cuando la limosna es grande hasta el santo desconfía.  ¿Es la gestión de calidad una herramienta tan potente? ¿Es posible que una serie de principios sean tan transformadores y eficaces?  ¿No estaremos comprando un buzón que nos distrae de lo principal que es producir más y vender al mejor precio? ¿Acaso no sabemos desde siempre que la calidad es necesaria?

La gestión de calidad es una serie de prácticas vinculadas a “hacer las cosas bien, siempre”. Formulado de esta manera podríamos decir que no constituye ninguna novedad. La empresa rural, sobre todo cuando es pequeña, tiene el ojo del amo que cuida todos los aspectos del negocio. Entonces, ¿hay algo mejor que eso? ¿No es el dueño quien mejor entiende lo que debe hacerse, cómo y cuándo?

La realidad nos muestra que la gestión rural cada vez se va haciendo más compleja no sólo en sus aspectos productivos sino también administrativos y financieros.  Gestionar bien el negocio implica coordinar eficazmente una serie de factores que intervienen en su cadena de valor, cada uno de ellos importante por sí mismo. Por ejemplo, si nos fijamos en el origen de granos podemos identificar la planificación y financiación de la campaña, el arriendo de campos, la elección de cultivos y variedades, la gestión de  labores, la selección de insumos, el monitoreo técnico de la campaña y de los mercados, la decisión de venta o retención de la cosecha, el levantamiento de la cosecha, el acopio, etc.  Sería muy presuntuoso decir que el dueño es igualmente idóneo en todas estas tareas, es evidente que para “hacer las cosas bien” es necesario abrir el juego a los equipos de trabajo, contratistas y asesores técnicos.

Mantener una calidad de gestión homogénea en una cadena de valor compleja no es una tarea sencilla. La gestión de calidad es una familia de conceptos y métodos de trabajo que procuran que toda la cadena de valor actúe en el máximo de su eficacia todo el tiempo. La calidad se asume como el principio ordenador de la gestión, un valor que se practica por todos los eslabones del sistema de producción orientándolos al resultado más alto. Veamos algunos de sus principios más relevantes.

En primer lugar debemos destacar que la calidad se construye en todos los eslabones de la cadena, en este sentido decimos que la calidad es “sistémica”. La eficacia de cada proceso posibilita la eficacia general de la cadena de valor, por lo tanto cada proceso debe ser objeto de “gestión de calidad”.

Seguidamente debemos destacar que la calidad es fruto del aprendizaje, y más precisamente del aprendizaje en equipo. Lo natural es que cada persona a cargo de una tarea tenga la intención de hacerla bien y cada vez mejor, porque la naturaleza humana nos ha dado el juicio crítico, la capacidad analítica y la vocación de superación. Poner el talento individual a trabajar a favor del resultado sistémico es fundamental para obtener mejoras continuas. La empresa debe modelarse para capturar la capacidad crítica de los equipos de trabajo y traducirla en mejora constante de los procesos.

El principio del aprendizaje en equipo requiere de la actitud humilde y prudente del empresario que sin dejar de ejercer su autoridad debe abrirse a la posibilidad de aprender de sus propios colaboradores. Los cambios en el mercado, los insumos, la tecnología, las regulaciones, etc. son tantos que la mayor habilidad de un empresario es transformar a su empresa en una organización que aprenda rápido y se adapte con eficacia al entorno. El arte de capturar el talento individual y transformarlo en “inteligencia social” es un resorte fundamental de la calidad.  Calidad implica liderazgo inteligente, positivo.

La suma de la inteligencia de una empresa constituye lo que denominamos su “know how” y en ese capital intelectual radica la clave de su supervivencia y progreso. La calidad no solo eleva el rendimiento de los procesos a lo que se denomina “mejores prácticas de mercado”, situación en la que la empresa iguala su rendimiento a los mejores de su segmento, sino que le provee de originalidad e innovación. Es decir, nuevas formas de enfrentar los desafíos y problemas que permanentemente nos presenta la realidad.

Cuando una empresa ha logrado actuar como un verdadero cuerpo, un equipo de gente convencida de su misión, la tarea de conducir, idear, mejorar, aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas del medio se “despersonaliza” del dueño y se comparte. El dueño abandona la figura tradicional de “patrón de estancia” que todo lo sabe y lo puede para evolucionar hacia un líder que delega y empodera a su grupo de trabajo. Obviamente las chances de éxito son mucho mayores cuando el dueño es acompañado por un equipo que entiende y comparte su misión.

Si un empresario quiere estimular la calidad en su organización es indispensable que a los aspectos filosóficos y “blandos” le sume otros instrumentales y “duros”: de alguna manera tiene que implantar métodos de trabajo, medir los resultados, identificar los fallos, realizar ajustes, correcciones y volver  a medir los resultados.  Esta parte operativa es indispensable para que la gestión de calidad no sea solo un principio doctrinario sino una herramienta gerencial. La cultura del “más o menos” es incompatible con la calidad.

De este modo, la gestión de calidad opera como un valioso recurso de dirección. Es a la vez una filosofía, un sistema metódico de trabajo y una cultura que fortalece a la organización y la prepara para la continua batalla del día a día. Y sobre todo, hace que el dueño no sea el único recurso pensante de una empresa sino que todo el equipo actúe en beneficio del resultado.

 

(*)  Luis Galeazzi, profesor de la Universidad Austral y del Salvador, socio de Barrero&Larroudé, cofundador de E-Campo

SUSCRIBITE!

Únase a nuestra lista de correo para recibir las últimas noticias y actualizaciones de HORIZONTE A.

Su suscripción fue exitosa!