Por: Luis Galeazzi

Luis Galeazzi, profesor de la Universidad Austral y del Salvador, socio de Barrero&Larroudé, cofundador de E-Campo.

Luis Galeazzi, profesor de la Universidad Austral y del Salvador, socio de Barrero&Larroudé, cofundador de E-Campo.

 

¿Cuándo se justifica incorporar un nuevo colaborador en el equipo humano de mi empresa?

La implementación y éxito de cualquier proyecto depende pura y exclusivamente del rendimiento de los recursos humanos. No obstante, reconocemos la dificultad que implica encontrar y financiar buenos colaboradores en la nómina de las PYME, por lo que proponemos analizar cuándo y de qué manera es conveniente ampliar el equipo.

Cuando el negocio recién comienza y es lo suficientemente pequeño, en general todos los eventos de la gestión pueden concentrarse en una persona.  Entonces, todas las decisiones productivas –desde cómo amortiguar la carga impositiva, cómo hacer para optimizar la cadena logística y los mil etcéteras que hay en un negocio agropecuario- recaen en el criterio del manager que tiene la habilidad para interpretar el estado de situación de cada momento y tomar las decisiones correctas.

El problema surge cuando el curso natural de crecimiento comienza a entorpecer la gestión. Ante ello, la primera reacción suele ser buscar el asesoramiento de especialistas que nos ayuden a pensar las decisiones del negocio para las que estamos menos preparados.

Entonces aparecen figuras muy habituales en las empresas agropecuarias: ingenieros agrónomos, contadores y abogados. Con estos especialistas nos reunimos para tomar las decisiones más críticas de la gestión.  Incluso en algunos casos los contratamos para delegar en ellos funciones completas correspondientes a la dirección que justamente coinciden con las áreas de conocimiento más débiles de nuestra formación empresaria.

Sin embargo, más allá de advertir ciertas desprolijidades, ¿cuándo se justifica la existencia de una estructura fija propia y permanente en la que podamos delegar las tareas de la gestión?

En general hay dos indicadores que nos avisan sobre la necesidad de crear cierta estructura: baches en el conocimiento de asuntos técnicos y la incapacidad de resolver la carga de trabajo.

La incapacidad de lidiar con la carga de trabajo se traduce en un deterioro administrativo que produce un grave perjuicio: la falta de información confiable para la toma de decisiones.  Cuando un empresario no puede confiar en los datos de su administración tiende a gestionar “de memoria” o con el auxilio de un cuaderno personal. Mala señal.

Es frecuente  que se intente resolver el desborde operativo con el aumento del número de empleados. En este sentido cabe remarcar dos grandes alertas.

En primer lugar, el exceso de carga de trabajo puede estar originado en otras razones que no son la falta de personal, como la carencia de buenos sistemas administrativos o por malos procesos. En estos casos sumar más personal no resuelve nada. En realidad la buena administración de una empresa depende de la convergencia en tres factores: equipo humano, sistemas y procesos. Y en este caso las inconsistencias de un factor no se compensan con los otros.

En segundo lugar, la contratación del personal más barato (y en general menos calificado) posible para que se ocupe de actualizar el trabajo pendiente. Contratar personal de escasa formación y potencial es un severo error, sobre todo cuando el equipo humano es pequeño. La mano de obra no calificada agrega muy poca capacidad de gestión y ante la falta de conocimiento es probable que no responda con elevados niveles de eficiencia.

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¿Cuáles son los perfiles más apropiados para mi PYME?

Una vez que se ha decidido sumar un nuevo integrante es indispensable apuntar a una persona que sume talento al equipo de trabajo y que eleve la capacidad de gestión de la organización. Hay funciones en las que una empresa necesariamente debe contar con gestores de buen nivel: finanzas, impuestos, logística y comercialización, entre otras. El escatimar un buen salario es un pésimo negocio, debido a que el pretendido ahorro se pierde holgadamente con la pérdida de buenas decisiones. Por ejemplo, ¿cuánto valor agrega un gestor capaz de elaborar un buen arreglo de canje, o que nos da ideas para reducir el IVA fiscal inmovilizado en AFIP?

El mejor consejo que se le puede dar a un empresario PYME es que tenga un equipo de colaboradores de buen nivel. Más vale calidad que cantidad. Pocas personas bien formadas y motivadas operando buenos sistemas y procesos son capaces de mantener una gestión eficaz aún en empresas de buen tamaño y facturación.

Destacamos el valor de los procesos porque sin esquemas secuenciales sobre cómo ejecutar las distintas tareas y acciones definidas en la estrategia, todo sería un frenesí de acciones sueltas incapaces de proveer resultados.

Invertir en buenos equipos técnicos facilita la delegación de decisiones y tareas en ellos. Es preferible contratar tres operadores de buen nivel en lugar de cinco inexpertos. Recomendamos siempre elegir el talento. Hay que dejar que la gente capacitada organice y optimice sus tareas y genere economías con su ingenio. Delegar solo es sensato cuando quien recibe la responsabilidad es capaz de ejecutarla con igual o mayor eficacia que quien delega y esa condición requiere indispensablemente contar con gente talentosa.

Cuando un empresario puede liberarse de las tareas operativas puede salir del encierro del día a día para proyectar, aprender, innovar y atender las decisiones de estrategia. Este es un valor intangible inmenso, puesto que no es fácil medir cuantitativamente la riqueza y las ganancias que generan las buenas ideas.

En resumen, es saludable para nuestras organizaciones formar equipos de trabajo altamente competentes que nos ayuden a mejorar la calidad operativa, a aprender de los errores y a liberar el tiempo suficiente para que los empresarios nos dediquemos a aquello que no podemos delegar: gobernar estratégicamente nuestro negocio.

 

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