Ahora viene la parte más difícil
Un contratista con la máquina más equipada del mercado. Un sistema digital que lo registra todo. Y casi nadie que lo use ni que le pida los resultados. Esa escena resume el principal desafío del agro digital: la tecnología llegó antes que la cultura para aprovecharla.
Abog. (MsSc) Carlos A. Vidal
Hace pocos días estaba con mi familia en el campo en González Moreno, mi pueblo en el Oeste de la Provincia de Buenos Aires, a punto de arrancar la cosecha. El contratista, a quien conozco hace muchos años, llegó con una máquina recién comprada de última generación, equipada con todo lo que hoy define a la agricultura de precisión: monitoreo de rendimiento, georreferenciación, captura de datos en tiempo real, entre otros. Antes de empezar, y mientras compartíamos algún mate arriba de la cabina y en el primer corte de melga, le hice una pregunta simple: si podía compartirme una estimación de rendimiento del lote a partir del sistema que tiene instalado en la cosechadora.
La respuesta fue tan directa como reveladora. No lo usaba. No sabía bien cómo funcionaba. Y, además, me comentó que eso era porque casi ninguno de sus clientes se lo pedía.
La escena, lejos de ser excepcional, expone una de las principales tensiones del agro actual: nunca hubo tanta tecnología disponible en el campo, pero tampoco una brecha tan grande entre el potencial de esa tecnología y su uso efectivo.
Durante la última década, el sector incorporó maquinaria más sofisticada, sensores, plataformas digitales, imágenes satelitales y soluciones de gestión. Sin embargo, distintos estudios de consultoras globales como McKinsey y organismos multilaterales coinciden en un punto: una proporción significativa de los datos generados en las operaciones productivas -en algunos casos estimada entre el 60% y el 80%- no se utiliza para la toma de decisiones.
El agro no es ajeno a ese fenómeno. Por el contrario, lo amplifica.
Monitores de siembra y cosecha que registran cada metro del lote, aplicaciones de insumos con precisión centimétrica, estaciones meteorológicas, sensores de suelo, plataformas de gestión agronómica. El volumen de información disponible crece de manera exponencial. Pero en muchos casos esos datos quedan dispersos, almacenados sin procesar o directamente se pierden.
El problema no es la falta de tecnología. Es la dificultad para transformarla en gestión.
Convertir Datos en Información estratégica
Aquí aparece uno de los principales mensajes que quiero dejar en esta nota: Digitalizar no es acumular datos. Es convertirlos en información estratégica para la toma de decisiones.
Existe una idea bastante extendida de que una empresa se vuelve “digital” cuando incorpora herramientas. Un software de gestión, una aplicación para monitorear lotes, una plataforma de agricultura de precisión. Sin embargo, la evidencia muestra que ese enfoque, por sí solo, rara vez genera impacto. Y ratifica algo que vengo diciendo hace tiempo cuando me toca hablar sobre el tema: “despapelizar NO es digitalizar”. Esto, porque la digitalización real implica algo más profundo: integrar información, rediseñar procesos, generar trazabilidad, profesionalizar la toma de decisiones y, sobre todo, modificar la forma en que las personas trabajan dentro de la organización.
En ese sentido, muchas empresas agropecuarias se encuentran hoy en una zona intermedia. Tienen tecnología, pero no están digitalizadas.
Uno de los conceptos que mejor refleja esta brecha es el de ERP, o Enterprise Resource Planning. Lejos de ser simplemente un sistema administrativo, un ERP es una plataforma que integra toda la operación de la empresa en un único flujo de información. Permite conectar la planificación productiva con la ejecución, los insumos con los costos, los rindes con los resultados económicos.
En el agro, esto significa poder vincular lo que ocurre en el lote con el impacto en el negocio. Saber no solo cuánto se produjo, sino por qué. Entender cómo influyen las decisiones agronómicas en la rentabilidad. Tener trazabilidad completa, desde la siembra hasta la comercialización.
Sin esa integración, los datos existen, pero no dialogan entre sí. Y cuando los datos no dialogan, la gestión se fragmenta.
Desafíos de la digitalización
Digitalizar una empresa agropecuaria presenta desafíos adicionales respecto de otros sectores. La producción está sujeta a variables biológicas y climáticas difíciles de controlar. La operación suele estar geográficamente dispersa. Intervienen múltiples actores, desde productores y asesores hasta contratistas y proveedores. Y una parte relevante de las tareas se terceriza, lo que agrega complejidad a la captura y estandarización de información.
Pero quizás el desafío más profundo no es técnico, sino cultural.
Durante décadas, el agro tomó decisiones basadas en la experiencia, la intuición y el conocimiento acumulado. Ese capital sigue siendo fundamental. La digitalización no viene a reemplazarlo, sino a complementarlo. Sin embargo, ese cambio no es automático. Requiere incorporar nuevas prácticas, nuevas disciplinas y una nueva lógica de gestión.
La escena inicial vuelve a cobrar sentido en este punto. El contratista no usa el sistema porque rara vez se lo piden. Y el productor no lo exige porque no forma parte de su proceso de decisión. La tecnología está, pero no hay una demanda estructurada por su uso.
Esto pone en evidencia que la digitalización no es un proceso individual. Es sistémico. Requiere que todos los eslabones de la cadena -productores, contratistas, asesores- operen bajo una lógica común de generación y uso de información.
El error más frecuente en los procesos de transformación digital es empezar por la herramienta. Se adquiere un software, se instala una plataforma, se incorpora un dispositivo. Pero no se redefine qué decisiones se quieren mejorar, qué información es necesaria, quién la va a usar y cómo se integra en la operación diaria.
Cuando eso ocurre, la tecnología se convierte en un costo. No en una inversión.
En un contexto de márgenes ajustados, volatilidad climática y creciente exigencia de trazabilidad por parte de los mercados, esa diferencia no es menor. La falta de digitalización tiene un costo silencioso pero concreto: decisiones basadas en información incompleta, dificultad para detectar desvíos, ineficiencias operativas, pérdida de oportunidades de mejora.
La pregunta, entonces, ya no es si el agro va a digitalizarse. Eso es inevitable. La verdadera pregunta es quién va a capturar el valor de esa transformación.
Y ahí es donde aparece el factor decisivo: el liderazgo.
Líderes que impulsan el cambio
No hay transformación digital sin transformación organizacional. Y no hay transformación organizacional sin líderes que la impulsen. La adopción de tecnología es la parte visible del proceso. La invisible -y la más compleja- es la construcción de una cultura basada en datos, disciplina operativa y mejora contínua.
El próximo diferencial competitivo del agro no va a estar en el dron más moderno ni en el algoritmo más sofisticado. Va a estar en la capacidad de las empresas para convertir información en decisions, y decisiones en resultados.
En ese contexto, emerge un desafío central para el sector: la formación del empresario y del líder digital.
No se trata simplemente de incorporar conocimientos técnicos. Se trata de desarrollar una nueva forma de pensar la empresa. Entender cómo funcionan los datos, cómo se integran los sistemas, cómo se diseñan procesos escalables, cómo se mide el desempeño, cómo se lideran equipos en entornos más complejos y dinámicos.
Aquí la educación y el proceso formativo -formal e informal- juegan un rol clave. Universidades, escuelas agrotécnicas, programas ejecutivos, capacitaciones internas y aprendizaje en red deben empezar a incorporar de manera sistemática estos contenidos que ya no solo son tecnológicos sino de gestión empresarial y construcción de valor, orientados a formar perfiles capaces de impulsar el cambio cultural que la digitalización exige. No como un complemento, sino como parte central de la formación.
El agro argentino tiene una ventaja estructural difícil de replicar: escala, conocimiento técnico, capacidad de innovación y una cultura productiva sólida. La digitalización puede potenciar esa ventaja de manera exponencial. Puede mejorar la eficiencia, reducir pérdidas, abrir mercados, aumentar la resiliencia frente a los desafíos el clima, entre muchas otras.
Pero solo lo hará si se aborda con la profundidad que requiere.
Cierre
La escena del contratista que quise mostrar -y que se repite en numerosos cursos, conferencias e intercambios en los que me toca participar-, en definitiva, no habla de falta de tecnología. Habla de una oportunidad que tenemos delante. La oportunidad de pasar de un agro que incorpora herramientas a un agro que gestiona con información.
Pero ese salto no es solo tecnológico, es principalmente humano. Depende de la capacidad de formar empresarios, líderes y equipos que entiendan la digitalización como un modelo de gestión y no como una colección de dispositivos.
Porque el verdadero diferencial competitivo ya no estará en quién accede a la tecnología, sino en quién es capaz de usarla para construir valor de manera sistemática.
Y ese desafío, más que en las máquinas, empieza en la formación.
Porque, en definitiva, la transformación digital no se compra: se construye.
