Por: Ing. Agr. Diego Hernán Ruggiero – Director Asociado & Business Coach en ActionCOACH Global

Es algo con lo que siempre tenemos que luchar en nuestros programas de Coaching, la permanente resistencia a cambiar el «status-quo» por parte de algunos ejecutivos. Sin lugar a dudas, detrás de esta rebelión frente a los cambios tiene que existir una base psicológica, una combinación de recuerdos positivos sobre los «viejos tiempos» y los «éxitos pasados», junto con la inseguridad que despierta la incertidumbre y el cambio.

En esta columna de hoy, recuperamos una de nuestras visiones favoritas sobre la necesidad del cambio y la reinvención empresarial, la de Charles Handy, que nos anuncia a través de su «segunda curva» que, hagamos lo que hagamos, es imposible escapar del cambio, la única incertidumbre es el tiempo que tenemos hasta que nos alcance.

Lo paradójico de la situación, es que nuestra psicología nos anima a no cambiar nada cuando las cosas van bien, que es precisamente cuando deberíamos comenzar a cambiar las cosas.

En ActionCOACH le llamamos el MODO Inercia, lamentablemente uno de los cuatro modos de gestión tradicional de las empresas pymes. Para contrarrestarlo tenemos el nuevo Modelo de Gestión basado en los 6 Pasos para Grandes Resultados.

La segunda curva, la sigmoide

La utilizamos para hablar de la curva de aprendizaje en un proyecto o en un proceso de transformación organizativa, del ciclo de vida de un producto o de una industria:

Básicamente, lo que anuncia la segunda curva es que tarde o temprano la competitividad de nuestro negocio (soportada en una determinada oferta y en una forma de organizarnos) caerá, llegará a una fase de declive. La única duda es el tiempo inefable.

El declive de nuestra oferta, la prosperidad para otros

Desde una óptica de Marketing, sabemos que la entrada en declive de nuestro negocio viene acompañada normalmente por la irrupción de nuevas soluciones que son mejor respuesta a las necesidades de los Clientes. Así, según nuestra oferta comienza su declive, nuevas soluciones prosperan.

Ni siquiera es necesario que en el sector se produzca una auténtica innovación disruptiva, el concepto de Clayton Christensen que utiliza para referirse a la irrupción de nuevas soluciones tan distintas a nuestro sector y que obtienen tanto éxito, que ponen en juego la competitividad de todos los competidores tradicionales del sector.

Siempre parece cómodo esperar a ver qué soluciones surgen, vigilar y tratar de copiar a nuestros competidores, confiando en que podremos «subirnos al carro» de las nuevas soluciones.

La cuestión no es la complejidad del cambio, es su diferencia

El problema frecuente es que muchas veces estas nuevas soluciones implican tecnologías, capacidades o conocimientos diferentes a los que existen hoy en nuestra organización (no necesariamente más complejos, sino diferentes).

Este problema se agudiza cuando pensamos en organizaciones complejas tremendamente eficientes, orientadas a la excelencia en la prestación de un determinado servicio o producto. Una típica organización de este tipo son las volcadas en la eficiencia operativa, grandes marcas en escala, las inversiones en maquinaría más eficiente o en procesos o sistemas más eficientes. Eso las convierten en las más lentas a la hora de incorporar cambios relevantes en su propia organización, su cultura o su oferta.

Esta dificultad para moldearse a cómo requieren los cambios en el mercado, para modificar la propia organización, sus procesos, su cultura y su oferta, es también la razón de fondo por la que muchas veces los cambios realmente relevantes en un sector provienen de fuera del sector, bien sea de la mano de emprendedores (ej. Whatsapp) o por parte de nuevos jugadores procedentes de otros sectores (ej. iPhone).

Y sin embargo, es posible saltar desde dentro del propio sector

Efectivamente, si bien existen grandes ejemplos de empresas que consiguen saltar a la segunda curva, desde dentro del propio sector, todos los casos han sido un ejemplo de visión estratégica y esfuerzo.

Hoy, cuando vemos a Toyota encabezar durante 3 años seguidos el ranking del mayor vendedor de coches en el mundo, enseguida nos viene a la mente su gama de coches híbridos y sus claras ventajas relativas medioambientales y de ahorro en consumo. Sin embargo, la apuesta de Toyota por el coche híbrido comenzó mucho antes de 1997, año en el que lanzó en Japón el primer modelo de Prius.

Hoy está claro que Toyota ha revolucionado todo el sector, animando a todos los demás fabricantes a «tomar en serio» el coche eléctrico.

Nestlé cuando lanza Nespresso les recuerda a todas las marcas de gran consumo la rentabilidad que perdieron por alejarse del consumidor y vender casi exclusivamente a través de distribuidores.

La historia del éxito de Nespresso -aunque nos parezca reciente- se traslada hace 35 años, al año 1986 cuando Nestlé funda la compañía Nespresso S.A. con poco más que un concepto inspirador (la idea de que cualquier consumidor pueda sentirse como un bartender a la hora de preparar el mejor café posible en su hogar), mucho esfuerzo por delante y el desafío de lanzar lo que es una nueva generación de electrodomésticos al mercado, sin ser un fabricante de electrodomésticos.

La clave es el momento para comenzar a saltar

Considerando todo lo anterior, lo que está claro es que el salto a la segunda curva, requiere recursos, liderazgo, tiempo y esfuerzo.

Requiere recursos, en primer lugar, para adaptar nuestra propia organización a los cambios que exige el mercado. Dependiendo de la naturaleza de los cambios, pueden afectar solo a las competencias necesarias dentro de la organización, a sus procesos, o incluso suponer cambios profundos en su cultura. También harán falta nuevos recursos para desarrollar las nuevas soluciones de mercado, y asegurar su prestación.

Requiere liderazgo especialmente, debido a nuestra psicología que nos anima a pensar que las cosas que funcionan siempre lo harán, y también a que el «momento» oportuno para emprender el salto a la segunda curva, «la ventana de oportunidad» se produce justo antes de iniciar el declive de la primera, cuando todavía contamos con recursos suficientes para hacerlo.

Si pensas que es difícil «mover» a una organización para pensar en la segunda curva cuando aún las cosas funcionan, imaginá el esfuerzo cuando comienza el declive.

Y, por supuesto, esfuerzo y tiempo. Nada que sea fácil vale la pena. Nada sencillo genera una ventaja competitiva.

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